מדוע בעצם אנחנו אוהבים ישיבות?

>>> האם אתם מבלים חלק גדול מדי מזמנכם בישיבות לא נחוצות ולא יעילות? אם התשובה היא כן, אתם לא לבד.

 

רוב המנהלים רואים את העייפות והכישלון שבישיבות כשניים מהגורמים המשמעותיים ביותר שמקשים על היעילות שלהם.

כתוצאה מכך, תעשייה שלמה התמקדה ב-20 השנים האחרונות ב"ניהול ישיבות". כיום, כמעט כל חברה מציעה קורסים שמלמדים כיצד לנהל ישיבות יעילות. רוב המנהלים יודעים את הכללים הבסיסיים: תהיו ברורים לגבי מה שאתם רוצים להשיג; הזמינו את האנשים הנכונים; חלקו מראש מטלות קריאה; ודבקו באג'נדה מסודרת.

 

למרבה הצער, הכללים האלה וקווים מנחים ידועים נוספים הם כנראה בין התהליכים הפחות נהוגים בהיסטוריה התאגידית. רוב המנהלים מתלוננים על ישיבות לא יעילות, אך ממשיכים לקבוע ישיבות כאלה ולנהל אותן באופן כושל. הנה אחד הסודות הקטנים והמלוכלכים של החיים הארגוניים: למרות המחאות, באופן בלתי מודע (או מודע) רוב המנהלים דווקא אוהבים ישיבות. הנה הסיבות לכך:

 

1. הן מעודדות אינטראקציה חברתית - רוב האנשים לא נהנים לעבוד לבד. ישיבות גורמות להם לחוש כחלק מקהילה, ומהוות עבורם מפלט חשוב שבו הם יכולים לשתף זה את זה בדעותיהם.

2. הן שומרות שכולם יהיו בעניינים - אנשים צריכים קשריים חברותיים שיתווספו למנגנוני התקשורת הרשמיים של החברה ויובילו אותם דרך שדות המוקשים הפוליטיים. באמצעות ישיבות, הרשתות הלא פורמליות האלה נוצרות, נאכפות ומתרחבות.

3. הן תורמות לסטטוס - משמעותה של חברות בכמה ועדות היא שאתם חשובים, שדעתכם מוערכת ושיש לכם מושב בשולחן קבלת ההחלטות.

4. המניעים הפסיכולוגיים הם חזקים מאוד - ובדרך כלל עולים על כל עצות "ניהול הישיבות" הרציונליות שנלמדות בקורסים ובמאמרים. מה שנראה למנהלים רבים כמו בזבוז זמן, ממלא למעשה צרכים אישיים וארגוניים חשובים.

כמובן שאין בכך תירוץ לניהול גרוע של ישיבות. כל מנהל צריך לעמוד תמיד על המשמר נגד ישיבות לא נחוצות וניהול גרוע של ישיבות. ארגונים צריכים לבחון באופן תקופתי את דפוסי הישיבות שלהם ולערוך שינויים על פי הצורך. אם רק נתלונן על הישיבות, לא נפיק הרבה תועלת. כמו פרפר שנמשך ללהבה, אנחנו נמשיך לחזור אליהן.

 

הסוגיה: למה אנחנו אוהבים ישיבות?

הפתרון: כי הן מעניקות תחושת שיתוף ומהוות סמל סטטוס

הדרך: במקום להתלונן, כדאי לייעל את הישיבות, כי לעולם לא נוכל לוותר עליהן

 

• רון אשכנז הוא שותף מנהל בחברת הייעוץ רוברט שפר אנד אסוסייטס בסטמפורד, קונטיקט

תנו לעובדים שלכם לעבוד

מנהלים רבים שוגים כשהם מבצעים בעצמם משימות שניתן להשאיר בידי העובדים

 

>>> בוב פוזן, יו"ר לשעבר בחברת MFS אינווסטמנט מנג'מנט ומרצה בכיר בבית הספר למינהל עסקים של הרווארד, מכהן גם כיועץ משפטי משותף ברשות לניירות ערך בארה"ב (SEC). נפגשנו כדי לדבר על הדרך הנכונה לחלק את תשומת הלב הניהולית.

 

"מנהלים בכירים אומרים פעמים רבות שהם קובעים את סדר העדיפויות שלהם, ואז מחליטים כיצד ליישם אותו", הוא אומר. "אבל בתהליך הזה מנהלים רבים עושים טעות אחת קריטית - הם לא יודעים להאציל סמכויות. הבחנתי בכך כשחנכתי מנכ"לים חדשים. הם אומרים: "אלה חמש המשימות החשובות עבור החברה. מי יהיה הטוב ביותר בביצוע כל אחת מהן? אני כמובן".

 

לפי פוזן, השאלה החשובה אינה מי הטוב ביותר בביצוע משימות בעדיפות גבוהה, אלא אילו מהדברים אתם, ורק אתם כמנכ"לים, יכולים לבצע? אם לא תשאלו את השאלה הזו, אופן הקצאת הזמן שלכם יהיה שגוי.

 

מה אתה עושה כדי לנהל את הזמן שלך באופן הנכון ביותר? 

"אני מנסה להתמקד בדברים שאני, ורק אני, יכול לעשות. אלה עשויים לכלול פגישות עם רגולטורים בדרג גבוה, או ביקורים של לקוחות חשובים. המשמעות עשויה להיות שתצטרכו לגייס מנהלים בכירים נוספים, אך עליכם לעצור את עצמכם מלקחת מטלות או תפקידים נוספים".

 

ומה לגבי אלה מבינינו שאינם מנכ"לים?

"המפתח, כך גיליתי, הוא לשמור בצורה פנאטית על עקרון בסיסי: ?לכל אחד יש מרחב משלו'. במסגרת גישה זו, כל עובד נבחן כבעל עסק קטן והביצועים של החטיבה או הצוות הם באחריותו. כמנהל, התפקיד שלי הוא לספק לעובדים שלי משאבים, לתת להם הנחיה, ולעזור להם להיאבק באנשים אחרים בארגון הרחב יותר".

 

כיצד מחדירים את עיקרון הבעלות על המרחב? 

"לא מתארים בפרטי פרטים את המשימות שהעובדים צריכים לבצע. במקום זאת, מציגים שורת עדיפויות כללית לשנה הקרובה, ונותנים לעובדים למצוא דרכים מסוימות ליישם אותן. עליכם גם לשאול אותם ואת עצמך: ?מה המדדים שלפיהם אני צריך לשפוט את ההצלחה שלכם?'"

 

הסוגיה: איך מנהלים נכון את הזמן?

הפתרון: לעצור את עצמכם מלקחת מטלות נוספות - גם אם תצטיינו בביצוען

הדרך: תנו לאנשים אחרים לעבוד, קחו את עמדת הפיקוח ולא את העשייה עצמה

 

• הכותב הוא מנהל עריכה בקבוצת הרווארד ביזנס ריוויו

האם את מה שלא ניתן למדוד לא שווה לנהל?

כושר שיפוט היא תכונה חשובה ביותר, אך בשל העובדה שלא ניתן לאמוד אותה, מנהלים רבים מתעלמים ממנה

 

>>> בספרו האחרון, "College Admissions for the 21st Century", מפציר בנו הפסיכולוג רוברט סטרנברג "להתקדם מעבר לתפישות הצרות של הכישרונות הדרושים להצלחה בחיים", ולתקן את "הדגש המועט מדי שניתן לחוכמה ולתכונות מוסריות". לביטוי האחרון אנחנו יכולים להוסיף בבטחה את המילה "שיפוט".

 

חוכמה, למשל, הוא נושא שמקבל תשומת לב רבה מחוקרים מדעיים בימים אלה, בעוד כושר שיפוט טוב מוזכר בקושי. כיצד משהו כה חשוב יכול להיות כל כך מוזנח על ידי מי שמייעצים לארגונים שלנו?

 

שיפוט מוזכר כמובן לעתים קרובות בשיחות משוב וכשמלומדים מנתחים מה השתבש, אך בצורה הכי פחות פורמלית. הוא גם לא מופיע כחלק מהערכות רשמיות של חברות לגבי יוזמותיהן או מנהיגיהן. כושר השיפוט לא מקבל את תשומת הלב המגיעה לו, משום שאנחנו לא באמת מודדים אותו.

 

גורו הניהול, פיטר דרוקר, צדק כשכתב: "מה שנמדד מנוהל". אך מדוע ההפך גם הוא נכון לעתים קרובות, "האם את מה שלא ניתן למדוד לא שווה לנהל?".

 

קיימים חלקים רבים בחיים שלא ניתנים למדידה, ובכל זאת אנחנו חיים אותם ונהנים מהם. בעסקים, באופן טבעי מודגשים ערכים מדידים בתנאי השוק. זו הסיבה שידע הוא חלק מאג'נדת הניהול - ניתן, לכאורה, למדוד אותו במונחים של השכלה וניסיון, אך גם כושר שיפוט טוב הוא חשוב - אם לא החשוב ביותר. כמו אהבה, כושר השיפוט שלנו עומד מעל לכל קנה מידה. חבל להסתכן ולהתעלם ממנו.

 

הסוגיה: מדוע כושר שיפוט אינו חלק מרשימת הקריטריונים הקבועה למנהל?

הפתרון: מפני שהוא לא מדיד

הדרך: אסור להתעלם מיכולת השיפוט של אדם. יש למצוא כלים למדידתה

 

• הכותב הוא יועץ בענייני ניהול ידע, למידה ופיתוח ארגוני. וכותב ספרים בתחום הניהול

"אף אחד לא מעריך אותי..."

התחושה שלא מעריכים אותנו כראוי במקום העבודה מגיעה, בדרך כלל, מתוכנו

 

>>> הנה שני הדברים החשובים ביותר לפיהם אנחנו מודדים את עצמנו בכל יום, ואין להם הרבה קשר לכסף: "שווי" - במובן של שווי עצמי ו"ערך" - כלומר הרמה שבה אנחנו מרגישים שאחרים מעריכים אותנו. אין דבר שמשפיע יותר על ההתנהגות שלנו ועל יעילותנו בעבודה.

 

היות שארגונים מקדישים תשומת לב מועטה כל כך לתחושותיהם של אנשים במקום העבודה, ומשום שאנחנו לעתים כל כך קרובות לא מודעים למה שאנחנו מרגישים בעצמנו, אנחנו בדרך כלל לא מצליחים לזהות את ההשפעה שיש לרגשות עלינו.

כולנו חווים אתגרים כלפי הערך שלנו במקום העבודה מדי יום - מנהלים ביקורתיים, לקוחות קשים, התחושה ש"לא סופרים אותנו" או שאנחנו לא מוערכים כראוי. חישבו על הרגשות האלה כהתגרות: נסיבות שמעודדות תחושות שליליות, או באופן ספציפי יותר, יוצרות את החוויה של "הילחם או ברח".

 

כשאנחנו מגיבים בדרך זו, אנחנו נהפכים לגמישים פחות וליציבים פחות. אנחנו אימפולסיבים יותר. זו בעיית הערך ההפוך: ככל שאנחנו מרגישים יותר מאוימים, כך אנחנו משקיעים יותר אנרגיה בהגנה על הערך שלנו, ופחות אנרגיה זמינה ליצירת ערך. עד כמה שקשה לחשב זאת, העלויות לתהליך היצרני והפרודקטיבי שלנו הן עצומות.

 

הצעד הראשון שיש לבצע כשחשים התגרות הוא הפשוט ביותר: קחו נשימה עמוקה והוציאו אוויר לאט. כל זמן שגופכם מלא בהורמוני מתח, לא תוכלו לחשוב כמו שצריך, ולכן כדאי לא להגיב. אחר כך, שאלו את עצמם, "מדוע אני מרגיש שהערך שלי בסכנה?" אתם תגלו משהו מרתק: לא מה שהאדם האחר אמר הוא שעורר בכם תגובה עוינת; אלא האופן שבו אתם פירשתם זאת.

 

ככל שתעסקו פחות בערך שלכם, כך תהיה לכם שליטה גדולה יותר בתגובתכם. כשמנהיגים הם חסרי ביטחון, הסימפטומים הבולטים ביותר הם האדרה עצמית, צורך חזק בשליטה, כישורי הקשבה גרועים וחוסר סבלנות - כל אלה רק גורמים למי שעובד עמם לחוש פחות ערך. ככל שתעריכו יותר בכנות את הערך של מישהו שאתם מנהלים, כך אותו אדם יביא יותר מיקוד ואנרגיה חיובית לעבודה שלו.

 

הסוגיה: איך להתמודד עם תחושת איום על הערך העצמי שלנו?

הפתרון: צעד ראשון - לקחת נשימה עמוקה. צעד שני - להבין שהבעיה נעוצה בתפישת המציאות שלנו, ולא במציאות עצמה

הדרך: ככל שתעסקו פחות בערך שלכם, כך תגדל שליטתכם בתגובה על תחושת האיום

 

• הכותב הוא נשיא ומנכ"ל דה אנרג'י פרוג'ט ומחבר ספרים בנושא ניהול