גיל הזהב

כישרון, שאפתנות ואינטליגנציה הם שלוש תכונות שחייבות להימצא בארסנל של כל מי שמצליח לפלס את דרכו לעמדת ניהול משמעותית, ובוודאי כשמדובר במי שביסס מעמד איתן והפך לסחורה לוהטת בשוק התחרותי, עוד בטרם חגג את יום-הולדתו ה-40. אלא שלא משנה כמה מוכשרים, שאפתנים ואינטליגנטים יהיו אותם מנהלים צעירים, אף-אחת מן התכונות הללו לא תעזור להם להעלים קשיים שהם ייאלצו לחוות מפאת זינוקם לצמרת בגיל כה צעיר. השאלות "מי זה הילד הזה שחושב את עצמו?", "מה הוא כבר יודע?", "מה כל-כך מיוחד בו?", וגולת-הכותרת "מה הוא כבר הספיק לעשות?" - הן רק חלק מהרחשים שנשמעים במסדרונות החברות שמנוהלות על-ידי מנהלים צעירים. "האנטגוניזם שיחכה למנהל צעיר בפרוזדורי החברה או באולמות הייצור שלה נע על טווח שבין הכשלות מכוונות וגילויי איבה במודע, כולל הסתרת מידע חיוני, ועד לרכלנות, ולהעברת מסרים מרושעים אל הדרג שמעליו", אומר יצחק שריג, מנכ"ל בית-התוכנה "ראשים".

גם כשמדובר במערכת שערה ליתרונות הרבים שמלווים בהכנסת דם חדש, נמרץ וחדור מוטיבציה, הרי שבפועל גילו הצעיר של המנהל עלול לספח אליו תכונות שליליות כמו חוסר-ניסיון, פזיזות, היעדר-סבלנות וחוסר מודעות למגבלות הכוח. וכך, עוד טרם שהמנהל הצעיר נכנס לתפקידו, הוא סובל מפגיעה במעמדו ובסמכותיות המלווה אליו.

"זה מקום מאוד בודד, שעלול להוביל את המנהל לאחד משני תסריטים: להסתגרות ולהתחפרות, או לחלופין למצב שהוא יבחר לעשות שריר, ולהפגין את כוחו באופן מוגזם כדי להראות לכולם מי הבוס", אומרת ד"ר איוה חגי-ניב, מבעלי "ניב יועצים". "שתי הדרכים הללו סובלות מבעייתיות רבה, ונובעות מאותה הסיבה: קנאה".

"הקנאה משחקת כאן תפקיד משמעותי, מפני שכולנו עסוקים כל הזמן בהשוואה חברתית", מסכימה יפעת ונונו, מנכ"לית חברת הייעוץ הארגוני "ברק בן-שלום". "מי שהגיע לעמדת ניהול בגיל צעיר מזוהה באופן טבעי עם הצלחה, וגורם לאנשים סביבו להשוות ולבחון 'איפה אנחנו ואיפה הוא' במיוחד אם הם מבוגרים ממנו. האנטגוניזם מתעורר מעצם היותו מנהל צעיר, עוד לפני שבוחנים בכלל את צורת ההתנהלות וההתמודדות שלו עם מצבים שונים. אבל מעבר לכך, מנהלים צעירים רבים אכן סובלים מחוסר בשלות בדרך ההתנהלות שלהם: שחצנות, פזיזות וכוחנות-לשמה עלולים להיות חלק מן התחלואים הטיפוסיים".

נכון שהאתגר המרכזי של המנהל הצעיר הוא בהתמודדות מול העובדים והקולגות הוותיקים ממנו, אבל לא רק. העובדים הצעירים הם לא פחות בעייתיים, אומרת חגי-ניב. "מנהלים צעירים גורמים לקנאה סמויה בקרב שאר העובדים בארגון, צעירים וזקנים כאחד. הם מאתגרים את הסטטוס-קוו, ומתחרים עם העובדים הוותיקים על ההשפעה והשליטה. לעתים הם עושים זאת ביהירות הטיפוסית לצעירים, ולא מנסים להכיר בשיטות ובניסיון המקצועי הרב שצברו הארגון ואנשיו עד כה. חשוב להם להתקדם במהרה, לצבור כוח, ולהוביל את הארגון בדרך שנראית להם נכונה, אבל לא תמיד מתוך הערכת מצב נכונה".

שריג מוסיף כי הצעירים שרואים את בן-גילם פורח לתפקיד-מפתח, בעוד שהם תקועים מאחור, עלולים להקשות אף יותר מהמבוגרים. "לעובדים הוותיקים יש סיבות אובייקטיביות לחשוש מהמנהל הצעיר, שכביכול מגשים את החלום שהם לא הצליחו להגשים כל חייהם. הוא נמרץ יותר, רעב יותר להצלחה, וגם נהנה מיותר קרדיט של ההנהלה, שמרגישה ששווה לה יותר להשקיע בו על-פני המבוגרים", אומר שריג. "אבל גם הצעירים לא תמיד יפרגנו. הם בעצמם מאופיינים באמביציה חזקה, דחף להרוויח, לנסוע תכופות לחו"ל, להתקדם, לנהל אחרים. הם כבר 'היו שם' בעיני רוחם, עד שהגיע הצעיר החדש, שמקושר טוב יותר עם ההנהלה, והפך הוא למטאור המאפיל על סביבתו. בשורש האנטגוניזם הזה מונח שילוב קטלני של קנאה עם חשש ריאלי לירידת קרנו של האנטגוניסט - במעמד, בתנאים, ואפילו במקום העבודה עצמו".

להדחיק את האמביציה, לשחרר את המושכות

מה עושים אל מול האנטגוניזם הזה שמסתובב לו במסדרונות הארגון? הנטייה הטבעית היא לומר שהזמן מרפא, וכי מנהל צעיר, שיוכיח את עצמו בעיני עובדיו כאיש מקצוע טוב, שפילס את דרכו למשרתו בזכות ולא בחסד, יזכה בסופו של דבר בכבוד הראוי לו.

אלא שלא תמיד נכון לנקוט גישה פסיבית ופשוט לחכות; לעתים על המנהל הצעיר לנקוט עמדה, להילחם על מנהיגותו, ואף להיות מוכן להמר עליה. "נאלצתי להתמודד עם הנושא כשמוניתי בגיל 28 למנהל המחלקה הכלכלית של קונצרן תעשייתי גדול", מעיד שריג. "החלפתי אדם המבוגר ממני ב-35 שנים, שסבל ממחלה ושזכה ליחס מרחם ולזכויות ותק מפליגות. הוא קיבל אותי בכבוד מלכים, והתחייב בפניי, מבלי שביקשתי, להיות לי לעזר בכל עניין. מיותר לציין שכאשר פניתי אליו הוא 'לא הבין' אף שאלה שלי, ומה שהוא כן מסר לי היה בעייתי והצריך בדיקה יסודית. הוא גם ריכל עם העובדים האחרים שהיו כפיפיו עד לאחרונה, ומעל הכול - הוא ביקש מהמנכ"ל להשאיר לעצמו מספר נושאים שבהם יטפל הוא. המנכ"ל נטה להסכים לבקשתו, עד שהבהרתי כי הסכמה כזו תביא להתפטרותי המיידית. זה היה הימור גדול מבחינתי, הימור על נתיב ההתקדמות המובטח, על שדרוג דרמטי בתנאי השכר, ואפילו על המשך עבודתי בתשלובת".

העוינות שלה זכה שריג אינה מפתיעה את חגי-ניב. "ביטויי אנטגוניזם יכולים לנוע מאי-שיתוף פעולה פסיבי, ועד להתנכלות מכוונת כמו להציע פעילויות ורעיונות שיודעים מראש שלא יצליחו", היא אומרת. "ליווינו מנהל כזה בדרכו בשתי חברות ותיקות שעסקו בתעשייה מסורתית: הוא הביא איתו גישות חדשניות בניהול שהוכיחו עצמן בארגון הקודם, שבו הוא כיהן כמנהל בכיר. בשנתו הראשונה בארגון הוא עשה שינוי באסטרטגיה, בדרך שבה אנשים מנוהלים ובמבנה הארגוני של החברה - על פניו היו אלה שינויים שבאו להיטיב עם החברה ועובדיה, אלא שאחרי שלוש שנים הוא היה בחוץ".

אם כך, מהי השיטה הנכונה למנהלים צעירים לפעול? האם להיות אגרסיביים וכוחניים בעודם מבססים את המנהיגות שלהם, או שעליהם להיות חביבים וליברליים? כמובן שאין תשובה חד-משמעית: וכי דרך-המלך עוברת אי-שם באמצע, ובהתאם לסיטואציה. "מנהל צעיר חייב לגייס מודעות עצמית מוגברת, להבין את החששות ואת רגישות-היתר של הצד השני. דרך טובה תהיה להרגיע את הסביבה, להצניע לכת ולברוח מכל סימני סטטוס כמו רכב מנקר-עיניים, להיות נכון ללמוד באמת מהוותיקים, לומר תודה על מה שהוא שומע ונעזר בו, וכמובן לחשוב שלוש פעמים לפני שהוא משמיע ביקורת".

ונונו מוסיפה כי אין מה לעשות אל מול הגיל הצעיר שלעולם יהווה תחמושת בידי העובדים הוותיקים אל מול המנהל הצעיר. "ככל שהוא יתמודד עמה בצורה בוגרת ובשלה יותר, התחמושת הזו היא תאבד מעוקצה ותהפוך לרלוונטית פחות. מנהל שיעשה דווקא ויגיב בילדותיות, נקמנות וכוחניות - רק יחזק את האנטגוניזם. אותו דבר נכון גם לגבי מנהל שיתנהג כאילו הוא יודע הכול. הוא צריך לזכור שהעובדה שהוא משמש כמנהל לא נותנת לו מונופול - לא על האמת ולא על החוכמה. שחצנות כזו, תחושת אומניפוטנטיות הניזונה משיכרון הכוח, יכולה להכשיל את המנהל ואת הארגון, וכמובן לקומם עליו את העובדים".

מה בפועל אפשר לעשות בשביל לזכות לכבוד אמיתי מן העובדים?

"הדרך הטובה ביותר לשכך התנגדויות היא הביצועים בפועל. על המנהל הצעיר להוכיח את עצמו הרבה יותר מאחרים על-מנת לקבל קרדיט ואמון מצד עובדיו. חשוב שנבין כי לחשש של העובדים יש על מה לסמוך. לניסיון חיים ולניסיון מקצועי יש יתרון אדיר אצל מנהל, ובאופן טבעי, למנהל צעיר יש פחות ניסיון. החוכמה שהוותק מקנה, הנרכשת מחוכמת חיים ומבשלות המתפתחת עם הגיל, אינה נמצאת באותה מידה אצל המנהל הצעיר.

"הדילמה המרכזית אצל מנהל צעיר היא שאלת השליטה, כלומר ההתלבטות האם להחזיק את הקלפים קרוב לחזה או לשחרר. הנטייה הטבעית של המנהל הצעיר היא להחזיק קרוב, להיות בעניינים, לשלוט בפרטים. לנטייה הזו יש השלכות רבות על העובדים, שמרגישים קטנים וחסרי-משמעות; על המנהל שמתיש את עצמו כל העת; ועל הארגון, כי בסופו של עניין, זה לא אפקטיבי".

האם יש ארגונים שיהיו סובלניים יותר מאחרים כלפי מנהל צעיר?

"בהחלט. חשוב להבחין בין ארגונים צעירים, כאלה שעניין הגיל הצעיר מאפיין את התרבות הארגונית שלהם, כמו למשל חברות סטרט-אפ או חברות שפונות לקהל-יעד צעיר כמו בתחום האופנה. בחברות כאלה, לעובדים טבעי יותר שמנהל צעיר ישמש בתפקידו, לעומת חברות ותיקות המרובות בעובדים ותיקים ומבוגרים, בהן הסובלנות לגילו הצעיר של המנהל תהיה נמוכה יחסית. קחי לדוגמה עובד ותיק שמוצא את עצמו כפיף לצעיר ממנו בדור. עובד כזה מיד יחשוב לעצמו משהו כמו 'הבן שלי יותר מבוגר ממנו', והיחס יהפוך באופן אוטומטי לחשדני. די להסתכל סביב ולראות כי מנהלים צעירים בעמדות בכירות הם מייסדי החברה ויזמים או מנהלים בחברות-הזנק. בתעשייה ישנה, בקמעונות, ובוודאי בגופים ציבוריים, נדירים הם המנהלים צעירים שהתברגו בעמדות הבכירות".

חשיבותה של היד המכוונת

למרות הקשיים הכרוכים בכך, ועל-אף מגבלת חוסר-הניסיון, צעירים רבים מצליחים להשתלב בעמדות-מפתח במשק הישראלי והעולמי, ובימים אלה יותר מתמיד. חלק מן הסיבות נובעות ממשתני מאקרו כמו השוק המשתנה, הדינמיות הטכנולוגית והכלכלה הגלובלית, אבל לא פחות חשובות הן תכונות האופי שמביא עמו המנהל הצעיר לתפקיד. "היתרונות היחסיים שמביאים הצעירים לניהול קשורים לעולם ולקצב שבו אנו חיים היום: מהירות היא שם המשחק, הקצב קובע", אומרת ונונו. "צעירים חיים בקצב מהיר, דינמיות, אנרגיות, תגובות מהירות, הם נמצאים בשלב שהקריירה עוד לפניהם, והם נחושים להוכיח את עצמם".

מה היית ממליצה לבעלי-החברה לעשות על-מנת שמינוי של מנהל צעיר יצליח?

"לפצות על חוסר הניסיון של המנהל הצעיר בעזרת גורמים משלימים. אפשר להעמיד לרשותו מאמן עסקי, יועץ או אפילו חונך מתוך החברה או מחוצה לה, שיוכל לסייע במידת הצורך. דבר נוסף וחשוב ביותר הוא לספק לו גיבוי מלא מצד הדירקטוריון ויתר המנהלים הבכירים.

"ממנהל צעיר נדרשת רמת בשלות מסוימת על-מנת להתמודד עם אתגרים שונים שהתפקיד הניהולי מזמן. אני מדברת גם על אתגרים עסקיים, ובעיקר על אתגרים ניהוליים מורכבים במישור הבין-אישי. הניהול מזמן התמודדויות לא פשוטות, כמו שיחת פיטורין, למשל. כמנהל צעיר אתה חייב גם לקבל את ההחלטות הקשות, והנכונות לטעמך, וגם להוציא אותן אל הפועל. אני מכירה מנהל צעיר שנעלב מזה שעובד שלו כעס עליו כאשר הוא פוטר. היה זה ילדותי מצד המנהל לצפות שעובד מפוטר יגיב בהבנה לפיטוריו על רקע של קושי עסקי בארגון. בשלות ניהולית תאפשר למנהל להכיל את הכעס והקושי של העובד, ולהבין שהוא טבעי וצפוי לגמרי בסיטואציה כזו".

חשוב מאוד שלא לקחת את המינוי של המנהל הצעיר כדבר המובן מאליו, מבהיר שריג, ועל הבעלים להכין היטב את העובדים בכל הדרגים מבעוד מועד. בנוסף הוא אומר שעל הבעלים "לחזור ולוודא שהצעיר שהוא מגייס הוא בוגר דיו, מבין את כובד המשימה שמוטלת עליו ואת מורכבותה, ולא פחות חשוב - שהוא מודע למידת העוינות שמחכה לו מעבר לפינה, ומוכן להתמודד עמה. הייתי ממליץ למנהלים או לבעלי-המניות שיהיו מעליו לספק לו חבל ארוך, ולהימנע מלהתערב לו בהחלטות ובשיקולים, אלא כשמדובר במצבי חירום של ממש. הכרחי לשדר לו אמון מלא, ובקול רם לאורך כל הדרך, ולא רק בעתות משבר".

חגי-ניב מסכמת כי למרות הקשיים הכרוכים בקליטת מנהלים צעירים, אסור לוותר עליהם. "הם יותר מעודכנים, פתוחים ללמידה ולגישות חדשות, נקודת-המבט שלהם עשויה להפיח רוח-חיים בארגון, בעיקר כשהוא ארגון ותיק. הם מאתגרים את המוסכמות, ותשובה כמו 'כך זה מקובל', ממש לא מקובלת עליהם".