להכניס קצת הגיון לאינטואיציה

כמה מאיתנו לומדים בקפדנות, מתחילתו עד סופו, את המדריך למשתמש לפני שנפעיל את המצלמה, הסמארטפון, המחשב, הרכב או תנור האפייה שלנו? אם נודה על האמת, פרט לכמה מהנדסים בנשמתם או חובבי מדריכים, מעטים עושים זאת. כבר בתחילת דרכנו רובנו מוותרים על הנאה מכל יכולות המכשיר ומתמקדים באלו בהן עשינו שימוש בעבר. המשתמש הנורמטיבי מעיין בהוראות הבטיחות ובמרשם רכיבי ההפעלה הבסיסי, ואת השאר אנו לומדים תוך כדי הפעלה, "בתנועה", תוך ניסוי וטעייה אנו רוכשים את מיומנות ההפעלה היעילה.

אורן הוברמן מ"כלכליסט" קיים ראיון עם פרופ' דניאל כהנמן (Daniel Kahneman), זוכה פרס נובל לכלכלה בשנת 2002, לקראת צאת ספרו "לחשוב, לאט ומהר", שעתיד להתפרסם בחודש הבא בארה"ב ויתפרסם בעתיד בעברית בהוצאת מטר וכנרת זמורה ביתן.

קריאת הראיון יכולה לא רק להסביר את המשמעות של לימוד תוך כדי תנועה ואת ההיגיון הכרוך בו, היא גם נותנת בידי פעילי ה-Lean קצה חוט להבנת דפוסי למידה דינמיים, אינטואיטיביים, שעשוי לשפר את איכות ההחלטות "מהבטן".

כהנמן מנתח את המוח האנושי כמערכת המשלבת שתי טכנולוגיות שונות בתכלית. הנה כמה מן האבחנות הניתנות בראיון:

"כהנמן מתאר את החשיבה האנושית כשיתוף פעולה בין שתי טכנולוגיות שונות בתכלית. המוח נתפס כאן כמנגנון, מערכת [הפעלה] שתוכננה לטפל בענייניך, להבין את המתרחש סביבך, להתמודד עם מצבים לא צפויים, לקבל החלטות ולתכנן לעתיד".

את הטכנולוגיה הראשונה כהנמן מכנה "מערכת 1". היא פועלת מאחורי הקלעים, לא מודעת, אוטומטית, והשימוש בה אינו דורש מאמץ ולרוב אינו בשליטה רצונית [...] מערכת 1 היא גם האחראית הבלעדית למה שאנחנו מכנים אינטואיציה. למעשה היא האינטואיציה.

"לטכנולוגיה השנייה כהנמן קורא "מערכת 2". היא החשיבה המודעת, רצף המחשבות שזורם בראשנו. היא אטית מאוד ויכולה בכל רגע לבצע רק פעולה אחת, וגם אז דורשת שליטה ומאמץ.

"שתי המערכות פועלות באופן שונה לחלוטין זו מזו. במערכת 1 רבבות רעיונות אסוציאטיביים יכולים להתעורר במקביל, ובשבריר שנייה לעבור עיבוד ולשלוח שורה תחתונה נחרצת למערכת 2. במערכת 2 המסקנה תיכנס לתור ליניארי של מחשבות ורעיונות שמובילים זה לזה בקו ישר, ובקצב שלפעמים לא עולה בהרבה על קצב הדיבור".

האבולוציה של מערכות החשיבה נוצרה מתוך צרכי הקיום וההישרדות של האדם: מערכת 1 שימשה את האדם המלקט והצייד (לפני כ-8,000 שנים), בעוד המערכת השנייה הרציונאלית שימשה את האדם האיכר, התפתחה בתרבות המערבית על ידי ההוגים הקלאסיים ביוון העתיקה ובהמשך קובעה כ"מודרנית" לאחר המהפכה התעשייתית במאה ה-19 וצמיחת תפיסת "הייצור ההמוני".

הגילוי המרתק של כהנמן הוא שילוב של שתי צורות החשיבה הללו לכדי מערכת קבלת החלטות אינטגרטיבית, אינטואיטיבית-רציונאלית.

שימוש במודל מערכת ההפעלה הכפולה מאפשר להבין את יתרונותיו של לימוד תוך כדי תנועה מחד, ואת מגבלות דפוס קבלת החלטות על בסיס אינטואיטיבי מאידך. לימוד הפעלת מוצר בעזרת "מדריך למשתמש" מבוסס על מערכת 2, הרציונאלית, שיתרונה ביכולת להציג מראש את המכלול כולו, לאפשר שימוש בכל תכונותיו של המוצר/המערכת, להפעיל מערכת ייצור מורכבת או להשיק תוכנית התייעלות.

דפוס ההוראה המבוסס על "מערך שיעור" או "מדריך למשתמש" נועד למנוע סטיות במהלך ההפעלה ולצמצם את מספר הטעויות והתקלות; חסרונו של דפוס הלימוד על בסיס מערכת 2 בכך שהוא איטי, מסורבל, קשה להפנמה, מתסכל את המשתמש, מעקר חדשנות, מסרס רצון לנטילת אחריות, חוסם יזמות מקומית ולעיתים קרובות מאוחסן בארכיון מחוסר שימוש.

מעבר לכל אלה, הניסיון לבסס הכשרה מקצועית ותפעולית על בסיס מערכת 2, מוצלחת ככל שתהיה, לא יאפשר את חציית תקרת הזכוכית של בינוניות ההפעלה. מצוינות תפעולית נסמכת בעיקר תודות למערכת האינטואיטיבית – מערכת 1.

יחד עם זאת, הכישרון חיוני אך לא מספיק. האינטואיציה היא רכיב חמקמק בקבלת החלטות. שליפה אינטואיטיבית הנסמכת על "כישרון" או "ניסיון" עלולה לחשוף את מקבל ההחלטה הטקטית או האסטרטגית לסיכונים ולאסונות. הנזקים שעלולים להיגרם מפעולה חדשנית (מערכת 1) שאיננה מבוססת על סטנדרט יציב וברור (מערכת 2), עשויים להאפיל על התועלת שתביא.

קבלת החלטות אינטואיטיבית בזירה בלתי מוכרת, או בתנאים משתנים, הופכת את ההחלטה האינטואיטיבית להימור ספקולטיבי שיסתיים בצל"ש על הימור מוצלח, או טר"ש על כישלון. הגישור על הפער שבין יזמות להפקרות יושג באמצעות שילוב המערכות ובניית דפוס של לימוד במסגרת יציבה (מערכת 2) הכוללת את ארבעת רכיבי היסוד בתהליך קבלת ההחלטות: אבחון ותכנון, הגדרת היפותזה לפעולה, בחינת ההיפותזה בדרך של התנסות והפקת לקחים, ויישום לאחר התאמה¹.

על מגבלות ההחלטה האינטואיטיבית ניתן להתגבר על ידי הגדרת מסגרת מובנית - דפוס מושכל (מערכת 2) לקבלת החלטות אינטואיטיבית (מערכת 1), שבתוכו מתקיימת חווית לימוד הכוללת התנסות, עידוד לחשיפת בעיות, הארת התקלות והתמודדות איתן בדרך של שיגרת שיפור מתמדת (Kaizen). ה"סטנדרט" לפעולה, אותו אנחנו קובעים על בסיס רציונאלי (מערכת 2), משמש כבסיס ממנו נצא לניסוי הבא וגם כנקודת ייחוס שאל מולה נבחן את עומק השינוי ואת תרומתו העסקית.

מצוּיָנוּת תושג במסלול הכשרה המפעיל ומאמן את מערכת 1. נהגים ומנתחים מקצועיים, כמו מוסיקאים וספורטאים מצטיינים, הגיעו למעמדם בדרך של התנסות חווייתית וריבוי כישלונות ולא בדרך של לימוד התיאוריה. טעויות, שגיאות ותקלות הן חומר גלם חיוני בחוויית הלימוד, ועל כן תרגול, הפקת לקחים מטעויות ותקלות והבנת ערכן, יתבררו כשכר לימוד ראוי בדרך להקניית מצוינות תפעולית.

מסגרת החשיבה המערכתית של כהנמן מספקת לנו זווית ראייה השוואתית המחדדת את ההבדל בין תפיסות הניהול המקובלות במרחב העסקי והציבורי:

תפיסת "הניהול המודרנית", ההיררכית, נשענה ביסודה על מערכת 2. בארגונים היררכיים מנהלים "יודעים" מורידים הנחיות לעובדים, ומחלקות הנדסת תעשייה וניהול עוסקות בכתיבת נהלי עבודה, הפעלה ובטיחות מפורטים. אותו ספר נהלי החברה הופך לסדרה, שלבסוף נדחסת לארון ספרים רחב מידות, המשמש בפועל את מנהלי ועובדי החברה בערך כפי שאותו "מדריך למשתמש" משמש את מי שרכש מוצר חדש. ב"ארגון מודרני" החלוקה ברורה: החלטות אינטואיטיביות בדרגי התפעול נחשבות מסוכנות ובלתי לגיטימיות, ולפיכך הן מתקבלות רק על ידי מי שעומד בראש הפירמידה – מי שבזכות "האינטואיציה הבריאה" הגיע למעמדו הבכיר ולפיכך הוסמך לקבל החלטות אופורטוניסטיות מהבטן.

תפיסת ניהול ארגון ה-Lean Enterprise) Lean) נשענת ביסודה על מערכת 1 ועל שינוי הקוד הגנטי של תרבות הארגון. תהליך קבלת ההחלטות בארגון Lean מקיף את כלל עובדי ורובדי הארגון. כל עובדי ומנהלי החברה בונים את הידע "דרך הרגליים" בדרך של התנסות אישית וקבוצתית ולא בדרך של הנחתת הנחיות או הכשרה על יסוד "מדריך למשתמש", אשר גובש על ידי מהנדסים או יועצים חיצוניים הפועלים מחוץ לקווי הפעלת המערכת ומנותקים מהווייתה.

ארגון שעבר את מסע השינוי (Lean Transformation) פועל על בסיס המתודה המדעית (מערכת 2) המבקשת להקדים לכל החלטה טקטית או אסטרטגית סבב אבחון, ניסוי ולמידה PDCA; מדובר בארגון המגדיר מחדש את תפקידם של המנהל והעובד, שפעלו בעבר על בסיס מערכת 2 ונדרשים עתה לפעול על בסיס מערכת 1.

עובד מהזן החדש יישא באחריות לחשיפה ולפתרון של בעיות; מנהל מהזן החדש יפעל כמנחה המאפשר לאנשיו לחשוף בעיות ולטעות בהתמודדות עמן, כמאמן המתרגל את העובד בדרך של הפקת לקחים מאותן טעויות, וכמדריך המסייע בהכשרת העובדים כשותפים במסע של התמודדות עם שינויים והפתעות כמעשה שבשגרה.