"גם אם שכר המינימום יהיה גבוה פי שניים זה לא מבטיח שעובד יוכל לסיים את החודש"

"מדיניות ההעסקה שלנו לא באה מאידאולוגיה חברתית, שנקבל נקודות במדורים של חברה ואני לא יודע מה. זה בא ממקום מאוזן אבל תועלתני", מסביר רביב צולר, מנכ"ל ביטוח ישיר, שזכה בשנה שעברה בתחרות המעסיק החברתי של "כלכליסט" וקרן מעגלים, את תמיכתו בהעסקה הוגנת. במילים אחרות אומר צולר כי העסקה הוגנת של העובדים באה קודם כל לשרת את העסק.
"אנחנו הרבה שנים מחזיקים בתפיסה שכדי להצליח לאורך זמן כל השותפים צריכים להרוויח. השותפים האלה הם הלקוחות, העובדים, בעלי מניות וספקים ושותפים עסקיים במובן הרחב, לרבות הקהילה. האסטרטגיה שלנו במשך קרוב לעשור היתה להגדיל את העוגה ולחלק את ההצלחה בין המשתתפים. יש שיראו את זה בציניות, כי בעולם העסקים התפיסה היא שחייבים להרוויח על חשבון השותפים, ושעסקים נהנים מיחסי כוחות לא מאוזנים. ככל שהזמן עובר והדרך מצליחה, הערכים מצליחים להכות שורש ולהביא תוצאות - אנחנו מתחזקים בדרך. התחרות של המעסיק החברתי מאוד חיזקה אותנו ונתנה לנו כוח ולהמשיך בכיוון והאיצה תהליכים".
. מה התהליכים שהתחזקו אצלכם מאז הזכייה בתחרות? "במידה רבה תהליכים שקשורים לאיזון בין בית לעבודה, שגם הרחיבו אצלנו את התפיסה של הקהילה. קהילת העובדים שלנו היא גם המשפחות של העובדים שלנו. התחלנו לאפשר לעובדים במצבים מסוימים לעבוד מהבית, לשפר את האיזון של בית עבודה, והפיילוטים שאנחנו עושים הם מאוד חדשניים. אנחנו לוקחים סיכונים כדי להצליח יותר בעולם של איזון בית עבודה".
למה צריך להיות חדשני כדי לאפשר לעובד שלך לעבוד מהבית? "חברה תחת רגולציה, שמערכות המידע שלה דורשות סטנדרטים של אבטחת מידע והעבודה בה היא בעיקרה עבודה של מתן שירות - זה בהחלט יוצא דופן. תחשוב שאירוע תאונתי יכול לקרות ללקוח בכל שעה בכל יום. יציאה מהקופסה זה לאפשר שירות ללקח בכל שעה, ובמקביל לספק לעובד איזון טוב יותר בין בית לעבודה. במצב כזה שניהם מרוויחים וגם החברה מרוויחה כי היא נותנת שירות יותר טוב ומרוויחה יותר כסף. לתפור את זה זה לא דבר של מה בכך".
צולר. "במקום שיזמים וממציאים יאיישו את רשימת המשפיעים על המשק, בישראל רגולטורים ופוליטיקאים מככבים ברשימה הזו. זו אחת הסיבות שרמת הפריון בארץ נמוכה" . צילום: עמית שעל. כמה עובדים אצלכם יכולים היום לעבוד מהבית? "יש אצלנו מחלקות שלמות שעובדות יום אחד בשבוע מהבית, בתחום התביעות ובתחום של מערכות מידע, וגם בתחום החיתום התחלנו לאחרונה. אנחנו לא מתיימרים לדעת מה המינונים המדויקים של בית עבודה, אבל אנחנו כל הזמן מנסים לשפר את המצב. בשנה האחרונה למשל קיצרנו את יום העבודה בחצי שעה לכל העובדים שיש להם ילדים מתחת לגיל 12. החברה מרוויחה מזה, כי כשעובד יושב על קוצים כי הוא מודאג אם הוא יספיק לאסוף את הילדים בזמן - הפרודוקטיביות שלו יורדת".
מה עוד פיתחתם בשנה האחרונה? "ראינו שבאוגוסט יש קושי מאוד גדול להורים, אז בשנה שעברה פתחנו קייטנה ראשונה לילדי עובדים. הילדים יוצאים בהסעה מאורגנת לקייטנה חוזרים לכאן וחוזרים עם ההורים הביתה. ככה החברה מרוויחה עובדים רגועים ופרודוקטיביים יותר. החברה הרוויחה עובדים שלא חייבים לנצל את כל ימי החופשה בסוף אוגוסט וילדים שמתחברים למותג. פתאום הקהילה הקרובה של העובדים רואה את המעסיק כמעסיק טוב, מתקדם, ראוי וכל החוויה של העובד מועצמת. השנה נפתח פורטל ארגוני שמיועד גם למשפחות עובדים, ראינו שיש הרבה דרישה לאינטראקציה. כחברת קומודיטי ההבדל היחיד בינינו לחברות אחרות זה מה שהעובדים יכולים לתת מעצמם".
יש לפעמים ביקורת על חברות שנותנות הטבות לעובדים, במקום להעלות להם את השכר ושהם יחליטו על מה להוציא את הכסף. האם זה לא פטרוני למנוע מהעובד להחליט על מה הוא יבזבז את הכסף? "העובד יודע להחליט מה הוא צריך, וברוב המקרים עדיף לחלק את העוגה ולתת גמול כספי לעובדים.עם זאת, מהבחינה של תחרות מול מעסיק אחר, אתה תעדיף לתת הטבה כדי שלא יהיה מצב שהעובד יחשוב שמעסיק אחר נותן הטבות ואתה לא. גם יש מצבים שחברה מסוגלת לרכוש עבור העובדים הטבות שהם לא יכולים להשיג בעצמם".
אילו הטבות החברה מסוגלת להשיג לעובדיה? "פעם בשנה אנחנו יוצאים לנופש חברה. לפני שנה הוצאנו את כל החברה לניו יורק. היתה חופשה חלומית של ארבעה ימים עם הפקה מאוד מושקעת, וזה התאפשר בזכות כוח קנייה של 1,000 כרטיסי טיסה. אנשים זקוקים לא רק לימי חופש, אלא לימים בלתי נשכחים. יכול להיות שעדיף להעניק יום חופש לכל אחד שיחליט מה לעשות איתו, אבל אולי אפשר לייצר יחד ימים בלתי נשכחים".
אחת הבעיות המרכזיות של שוק העבודה כיום היא שעובדים לא מצליחים לגמור את החודש. "האחריות של המעסיק זה לנהל עסק בצורה אחראית ורווחית ולדאוג ליציבות התעסוקתית של העובד קודם כל. אבל שום עסק לא יכול להצליח לאורך זמן בלי לשלם שכר הוגן ביחס לסביבה. לגבי רמת השכר הכללית, אצלנו שכר המינימום גבוה יותר משכר המינימום הארצי. אבל גם אם שכר המינימום יהיה גבוה פי שניים זה לא מבטיח שעובד יוכל לסיים את החודש. אני יודע מהילדים שלי שגם מי שמרוויח הרבה מעל המינימום לא קל לו לגמור את החודש". הבעיה היא הרמה הגבוהה של מחירי הדיור. מרבית הזוגות הצעירים שאין להם עזרה משמעותית מההורים ייאבקו כל חייהם כדי לשלם משכנתא, ואז הסיכוי לתמוך ברמת חיים גבוהה יורד".
איך אפשר לפתור את זה לדעתך? "לא בגישה שהולכים בה כרגע. מחיר למשתכן זה שיטה שאפילו מה שהיא משדרת פסול בעיניי. היא משדרת שמי שזוכה בהגרלה יקבל הטבה מהמדינה. איזה מין קריטריון זה? איזה קריטריון חברתי זה? זו עוד דרך לעוות הקצאת מקורות במשק, וההשפעה היחידה של זה על שוק הדיור - זה מכיוון שישראלים אוהבים הגרלות ואנשים מחכים לנס - אז הרבה אנשים מחכים ולא נכנסים לשוק הדיור כי הם מקווים שהם יזכו בהגרלה. אז זה מרסן ביקושים אבל הם יתפרצו בסוף ויעשו עוד יותר רע.
השכר במשק קפוא כבר עשור. באותו זמן יוקר המחיה רק עולה. לא הגיע הזמן להעלות את השכר? "הבעיה הגדולה בשנים האחרונות היא שאין עלייה משמעותית בפריון, והעלאת השכר הריאלי היא פונקציה של עלייה בפריון. אם אין עלייה בפריון צריך לבדוק ממה זה נובע. אין מדינה בעולם שהתוצר לנפש שלה עלה ב־30 שנה האחרונות יותר מפי חמישה. התוצר לנפש היה 7,000 דולר ב־1984, והיום זה מעל 40 אלף דולר. תוצר לנפש בסופו של דבר זה רמת חיים. כשמסתכלים במיקרוסקופ על השנתיים האחרונות זה אולי נראה לא טוב, אבל בהשוואה לעולם המערבי המצב טוב. היינו יכולים להיות במצב טוב יותר לו הפריון היה גדל יותר מהר. אחת הסיבות שהוא צומח לאט זה עודף רגולציה, שפוגע בתחרות. מרוב שרוצים לעשות טוב עושים עודף. העובדה שבישראל המשפיעים הגדולים על המשק מככבים הם רגולטורים ופוליטקאים מדברת בעד עצמה. במקום שיזמים וממציאים יאיישו את רשימת המשפיעים על המשק".
אחד האתגרים הגדולים של שוק העבודה הוא לגוון את כוח האדם, ובפרט לשלב בו עובדים מהמגזרים הערבי והחרדי. "אנחנו מאוד מאמינים בגיוון. אצלנו חרדים מהווים 8% מכוח העבודה, אנשים עם מוגבלות מהווים יותר מ־5%, ויש לנו תוכניות ויעדים מוגדרים לאוכלוסיות נוספות. יוצאי אתיופיה מהווים 3% מהחברה מול 1.5% באוכלוסייה הכללית. יש לנו תוכנית למגזר הערבי. הקמנו מוקד ביוקנעם שמאפשר גישה לאכולוסיות שפחות זמינות במרכז. זה בא מאותה תפיסה של שותפות, הגיוון מחבר אותנו יותר חזק עם קהל הלקוחות כי הלקוחות הם מכל המגזרים. זה הופך את התרבות הארגונית שלנו ליותר פתוחה ודמוקרטית ומכילה ורואה כל אדם עם הצרכים שלו. מאוד מחזק את השירותיות".
איך מקדמים אוכלוסיות מוחלשות לעמדות ניהול? "חד־משמעית אנחנו מנסים כמה שיותר לקדם. לכל האוכלוסיות יש ייצוג בניהול שלנו. אנחנו חברה מאוד שוויונית מגדרית. 50% מהנהלה בכירה (עשרה הבכירים בחברה - ג"ק) הם נשים. בדרג הניהולי השני יותר מ־60% הם נשים".
חברות רבות מתקשות לפלח באופן מדויק עובדים על פי מגזר או דת, וטוענות שזה עלול לפגוע בצנעת הפרט. "אני חושב שמה שלא נמדד בעסק - לא קורה. רק במה שמודדים אפשר להתקדם ולהצליח. אנחנו נעזרים בדרכים יצירתיות כדי למדוד את עמנו, וככל שהמדידה יותר חיצונית אנחנו יכולים להיות יותר בטוחים בנתונים. העובדים שלנו יודעים כמה אנחנו חברתיים, אבל אם "כלכליסט" ומעגלים בוחרים אותנו, זה נותן גושפנקה אובייקטיבית".