"הבונוסים דחפו את המנהלים לסיכונים מיותרים - המשבר שינה את זה"

<<הדו"חות השנתיים שמפרסמות החברות הציבוריות מלווים מדי שנה בדיון ער בסוגיית שכר הבכירים. בדרך כלל ניצבת בלבו של הדיון הזה הביקורת על שיטות התגמול הנהוגות בעולם העסקי ובשוק ההון הישראלי - המאפשרות למנהלים רבים ליהנות ממשכורת בעלות של מיליוני שקלים בשנה.

בסוגיה זו עוסק פרופ' משה צבירן, סגן דקאן של הפקולטה לניהול בביה"ס למוסמכים במינהל עסקים על שם ליאון רקנאטי שבאוניברסיטת תל אביב. לדברי צבירן, שמתמחה בתחום תגמול הבכירים והעובדים ומשמש יועץ בתחום זה לחברות ציבוריות ופרטיות, הדיון הציבורי לא מסייע להפחתת רמות השכר.

"אין ספק שכל חברה רוצה לגייס ולשמר את נבחרת הניהול המיטבית, שתנווט את החברה לביצועים מירביים ותשביח את ערכה", אומר צבירן. "הרצון הזה יוצר זיקה ישירה בין הון לכישרון ניהולי, ויישום שלו מצריך חשיבה יצירתית בבניית חבילת התגמול למנהלים שאותם רוצה החברה לגייס ולשמר.

"ואולם נוכח חוסר הוודאות שמאפיין את הסביבה הכלכלית כיום והשינויים בחקיקה וברגולציה, נדרשות החברות להעריך מחדש את תוכניות התגמול של בכיריהן. החברות מנסות לחדד את הקשר בין תגמול המנהלים לתוצאות העסקיות לטווח הארוך - בשאיפה ליצור הלימה מיטבית בין השניים".

בחינת ביצועים לכמה שנים

"פונקצית התגמול בנויה בדרך כלל משלושה רבדים, שלכל אחד מהם יש תפקיד ייחודי", מסביר צבירן. "הרובד הראשון הוא רכיב התגמול השוטף, המושתת על השכר החודשי הקבוע והמובטח של המנהל. רמת התגמול השוטף צריכה לעמוד במבחן ההוגנות הפנימית, כלומר הערך היחסי של כל תפקיד בארגון ושל כל מנהל יחסית למקבילים אליו ולאלה הנמצאים מעליו ומתחתיו בהיררכיה הארגונית, וכן באמות המידה של הוגנות חיצונית - כלומר ביחס למנהלים אחרים בחברות בעלות מאפיינים דומים".

הרובד השני, על פי צבירן, הוא התגמול לטווח הבינוני, שמתמקד בעיקר בתוכניות תמרוץ מבוססות יעדים. תוכניות הבונוסים למנהלים יכולות לכלול בונוסים מיידיים, המשולמים מדי שנה, ובונוסים נדחים - שמבוססים על ביצועי החברה או על ביצועים אישיים. מרבית תוכניות הבונוסים הקיימות בישראל מבוססות על מדד מותאם לרווחי החברה - למשל על הרווח הנקי - אך ישנן חברות המשתמשות גם במדדים שבוחנים יעדים אישיים למנהלים.

"המשבר הפיננסי של 2008-2009 הוכיח כי שיטת התגמול באמצעות בונוסים תימרצה מנהלים רבים, במיוחד במגזר הפיננסי, לקחת סיכונים מיותרים ולהתעלם משיקולי טובת הפירמה לטווח הארוך", אומר צבירן. "לכן, מתרחבת כיום המגמה לבסס את התגמול לטווח בינוני על ביצועי החברה על פני כמה שנים. המטרה של המגמה הזאת היא ליצור מערכת תמריצים המעניקה משקל גבוה לניהול זהיר של הסיכונים ושיקולים ארוכי טווח, ולמנוע מצב של בונוסים נדיבים על בסיס ביצועים בטווח הקצר שניתנים באופן שמתעלם מהסיכונים שנלווים לפעולות של המנהלים".

רובד שלישי בחבילת התגמול לבכירים הוא תגמול לטווח ארוך, המתבסס בעיקר על מכשירים הוניים המבשילים לאורך זמן, במטרה ליצור זהות של אינטרסים בין המנהלים הבכירים לבעלי המניות. על פי מחקר שהתפרסם בארה"ב, כמעט 70% מהחברות הגדולות בארה"ב ובאירופה שינו את תוכניות התגמול ההוני לעובדים הבכירים בעקבות המשבר: כ-25% מהחברות הפחיתו את היקף המענקים ההוניים, 17% מהחברות העניקו תגמול הוני תלוי-ביצועים וכ-32% נתנו למנהלים הבכירים מענקים הוניים מיוחדים המיועדים לשימורם בתקופה שבה מרבית האופציות שניתנו להם נמצאות מחוץ לכסף.

המודל התלת-שכבתי

איך בונים חבילת תגמול נכונה למנהל?

"בניית חבילת תגמול אינה צריכה להתבסס על תבנית קבועה. עליה להיות מותאמת לצרכים הייחודיים של הארגון. החוכמה היא לבנות חבילת תגמול שתתמרץ את המנהלים והעובדים למקסם את את רווחי החברה - אך מבלי לקחת סיכונים מיותרים. מדובר באומנות מושתתת-מתודולוגיה".

"המצב בשוק ההון הישראלי שונה משמעותית משל שוק ההון בארה"ב, שכן במרבית החברות הציבוריות בישראל יש בעל שליטה או בעלי שליטה שגם מנהלים את הארגון, ולכן חלק מהדירקטורים נמצאים במצב עדין שבו הם אמורים להחליט על שכרם של בעלי השליטה", אומר צבירן. הוא מציע ליישם מודל תלת-שכבתי לדיון בשכר הבכירים שאמור להתקיים בכל שנה בוועדת הביקורת ובדירקטוריון.

"מי שמחליט על שכר המנהלים הם הארגונים שאמונים על התוויית מדיניותה של החברה, כלומר הדירקטוריון וועדת הביקורת. השלב הראשון הרצוי עבורם הוא קבלת מידע מקיף ואמין הן לגבי רמות התגמול המקובלות והן לגבי שיטות התגמול ומבנה חבילת התגמול", אומר צבירן. לדבריו, אין מידע השוואתי סטנדרטי על התגמול - שכן בכל ארגון קיימים פרמטרים ייחודיים כמו הענף שבו הוא פועל, גודלו של הארגון, אופיו (למשל, ארגון בינלאומי או ארגון הפועל רק בשוק המקומי), רמת התחרותיות - וכמובן, הרווחיות.

בשלב השני אמור הדירקטוריון לדון ברצוי ובמצוי הן מבחינת רמת התגמול והן מבחינת מבנה פונקציית התגמול - כלומר היקף התגמול והתנאים לו. בהקשר של רמת היקף התגמול חשוב לבחון את מיקומו היחסי של כל אחד מחברי הצוות הניהולי על פני סקלת התגמול המשתקפת מהבנצ'מרק, כאשר הדירקטורים צריכים להחליט מהו מיקומו הראוי של נושא המשרה על ציר התגמול.

אחר כך יש לבחון למה נותנים שכר בסיס ברמה מסוימת או למה קובעים שהבונוס יהיה ביחס מסוים לשכר החודשי. כך למשל, אם היעד המרכזי של הארגון הוא שימור הרווחיות, אזי הגיוני שזה יהיה הפרמטר העיקרי של נוסחת הבונוס. ואולם אם יעדי הארגון הם אחרים - התייעלות, למשל, או פריצה לשווקים חדשים - הרי שיעדים אלה הם שצריכים למצוא את ביטוים בנוסחת התגמול של נושאי המשרה הבכירים.

הרובד השלישי מתמקד בעיצוב הפתרון המתאים ביותר לארגון על בסיס המידע, התובנות וההחלטות שנובעים מהשלבים הקודמים. כך, הדירקטוריון יכול לקבוע למנכ"ל או למנהלים הפונקציונליים שכר בסיס נמוך יותר מהמקובל בענף - ובמקביל, לקבוע בונוס גבוה משמעותית מהמקובל על עמידה ביעדים.

בונוס שלילי

נקודה נוספת שצבירן מדגיש היא הצורך בשילוב תוכנית התגמול בראייה ארוכת טווח של טובת הארגון, לרבות מנגנונים מתוחכמים של פריסת תשלום הבונוס על פני תקופה כמה שנים ושליטה על רמות הסיכון שנוטלים המנהלים. "דירקטוריון צריך לבנות תוכנית תגמול מתאימה לתפישה של הארגון ולמטרותיו", מסביר צבירן.

"הצעד הנכון הוא להגדיר מראש בתחילת שנה מה יהיה חלקו של בונוס המטרה מתוך החבילה ומהם היעדים שעליהם יתבסס", אומר צבירן. "כמו כן יש להגדיר תנאי סף לתשלום הבונוס - למשל השגת מינימום רווח או במקרה של בנקים תשואה להון מסוימת. מנתונים שפורסמו באחרונה עולה כי 58% מהחברות הגדולות בארה"ב ובאירופה שינו את תוכניות התמרוץ שלהן תוך הצבת יעדים שאינם רק פיננסיים, שקלול פונקציית הסיכון לתוך תוכניות התמרוץ וקביעת תקרה לגובה הבונוס.

"ישנן כמה שיטות להתאמת רמת התגמול של המנהלים לביצועי החברה ולתנודתיות ברווחיותה. כך, לדוגמה, חלק מהבנקים הגדולים יישמו מנגנון בונוס המבוסס על רווחיות שנתית אך משולם בפועל בפריסה על פני תקופה ארוכה של שלוש שנים, בהתנייה של התשלומים העתידיים בהמשך הרווחיות.

אם הרווחיות קטנה או שהבנק יפסיד בשנים הבאות, אזי חלק הבונוס שעדיין לא שולם יקוזז - ולא ימצא את דרכו לכיסו של המנהל. בארגונים אחרים הונהג "בונוס שלילי" שכחלק ממנו יש אופציה לצבירת בונוס שלילי במקרה של ירידה ברווחיות או אף הפסד וקיזוזו של הבונוס השלילי מבונוס עתידי שייגזר מהרווחיות.

גישה נוספת, אגרסיבית יותר, מושתתת על מנגנונים שמאפשרים לדרוש מהמנהל החזר של בונוסים שכבר שולמו עקב ירידה בביצועי הפירמה בתקופת זמן מוגדרת לאחר הענקת הבונוס או בנסיבות כמו עסקות רווחיות שהופכות להפסדים.

"מימון רכב - לגיטימי"

כיצד ניתן לקשור את המנהל לביצועי הארגון בטווח הארוך?

"ישנן כמה שיטות. הנפוצה ביותר היא תגמול הוני, בין היתר באמצעות שימוש במגוון כלים הוניים - למשל אופציות, יחידות מניות חסומות (RSU) ומניות פאנטום. למרכיב ההוני עשוי להיות ערך חשבונאי גבוה בעת הענקתו, אך ייתכן שערכו בפועל יהיה נמוך בהרבה. זאת, כאשר לצורך השוואת חבילות תגמול הבכירים חשוב יותר חשבון כלכלי ולא חשבונאי".

האם שיטות התגמול בישראל ובחו"ל דומות?

"באופן כללי, שכר הבכירים בישראל נמוך משמעותית מבארה"ב ובאירופה. ואולם לא יהיה זה נכון להשוות את רמות התגמול באופן פשטני, שכן מדובר בארגונים בממדים שונים לגמרי. עם זאת, לחברה כמו טבע, למשל, אין מקבילות במשק הישראלי ולכן ההשוואה יכולה להיעשות רק עם חברות דומות בחו"ל.

האם אחזקת רכב היא פרט חשוב בבניית חבילת תגמול לנושא משרה?

"במידה מסוימת, מעמד ההנהלה הבכירה מחייב אחזקת רכב בסטנדרטים גבוהים יותר מהמכונית המשפחתית המקובלת - הן בשל הצורך בנסיעות מרובות והן בשל העובדה שנושא המשרה מייצג את החברה ולכן סמל הסטטוס והניראות משחקים תפקיד. לכן, זה לגיטימי לחלוטין שהחברה תממן זאת.

"ההוצאות הכרוכות ברכב חברה עשויות להגיע ל-20 אלף שקל לחודש ואף יותר בהתחשב בדמי הליסינג והוצאות הדלק - ובהרבה מקרים גם המס בגין שווי השימוש ברכב".

האם לדעתך יש בישראל שקיפות מספקת בעניין שכר הבכירים בחברות הציבוריות?

"כן. בעיקר עקב החובה לפרסם את רמות התגמול של חמשת מקבלי השכר הגבוה ביותר בחברה כחלק מהדו"חות הכספיים לפי תקנה 21. אפשר כמובן לשפר את רמת הפירוט והשקיפות, אך השאלה היא לאן רוצים להגיע.

"תפקיד ההנחיות של הרשות בדבר פרסום שכר הבכירים הוא לאפשר לציבור לבחון מהו היחס בין שכר הבכירים (שבמקרים רבים הם בעלי השליטה בארגון) לדיווידנד המחולק, אם בכלל, לכלל בעלי המניות. הציבור, שהוא חלק מבעלי החברה, יכול לוודא אם ובאיזו מידה בעל השליטה מושך חלק משמעותי מרווחי החברה בדרך של שכר ובונוסים עד כדי יצירת דיווידנד מפלה שפוגע בבעלי המניות הקטנים בציבור הרחב.

"חייבים לבחון את הקשר בין הון לכישרון ניהולי", אומר צבירן. "בחלק ניכר מהחברות הציבוריות שוררת התפישה שלפיה יש לשים בראש הפירמידה בחברות צוות ניהולי שינהיג את החברה קדימה, ואם הצוות יכפיל או ישלש את שווי החברה, אזי שירוויח. ואולם יש כאן גם שאלה ערכית, שכן להנהלה הבכירה אין בלעדיות על ההצלחה - והשאלה היא במה זוכים העובדים האחרים".

לטענתו של צבירן יש לבחון שני היבטים: האחד מתייחס להוגנות חיצונית ובוחן מהן גישות התגמול ובעיקר רמות התגמול שיאפשרו לגייס ולשמר צוות ניהולי מוכשר לחברה. ואילו ההיבט השני בוחן את ההוגנות הפנימית ומתייחס ליחס השכר בין המנהלים הבכירים ליתר העובדים בארגון.

"אין טעם לכפות על הארגון יחס מסוים או לעגן זאת בחקיקה", טוען צבירן. "צריכה להיות תפישה ארגונית מתאימה - שכן לא מדובר כאן בסוציאליזם, אלא בהסתכלות רוחבית על הארגון ועל הנתיב המיטבי להצלחתו".